クラウド録画防犯カメラ、目指すは「グローバルで成功するスタートアップ」

―セーフィーは2014年に創業し、その3年後には国内シェアトップ※に上り詰め、2021年に東証マザーズに上場を果たしています。既に成熟した企業という印象もありますが、当初の計画と比べていかがでしょうか。

※テクノ・システム・リサーチ社「ネットワークカメラのクラウド録画サービス市場調査」調べ

ようやくスタートラインに立てたという状況ですね。しかも、ここまで来るにも想定外に時間がかかった印象があります。

創業時に考えていた「置くだけでカメラが学習して賢くなるカメラ」は、「Safie One（セーフィー ワン）」（2022年9月リリース）でようやく実現しました。

それ以前の製品も既存のものと比較すると、安価で使いやすく拡張性が高い製品ではありましたが、カメラ側にエッジAIを搭載できるSoC※を搭載できたことで、ようやく当初の構想を実現するスタートラインに立てたような心境です。

また、国内トップシェアになったとしても、売上規模で見れば100億円前後です。

私たちはソニーやキヤノン、NTT、セコム、関西電力といった名だたる企業と提携していますが、彼らの売上規模から見れば、新規事業として成功したと認められるラインにようやく到達したばかりです。

グローバル市場で勝ち、1000億円規模の売上に到達できてこそ、ようやく評価されるのではないかと思います。シリコンバレーの経済圏から見れば、まだシリーズAの資金調達を終えたばかりのスタートアップと同じ規模ですから、今後視野に入れている 海外進出が正念場になると思います。

※ System on Chipの略、システムの動作に必要な複数の機能を搭載した半導体チップ

―理想のプロダクトが出せる体制と国内の売上規模が盤石になった今が、スタートラインということですね。セーフィーは創業から現在に至るまで、さまざまな業界のトップ企業と資本業務提携を進めています。外部とのパートナーシップを組む上で重要視しているポイントはあるのでしょうか。

一緒に汗をかく仲間が欲しいという思いは創業時から変わっていません。

セーフィーは私が籍を置いていたソネット（現ソニーネットワークコミュニケーションズ）の新規事業として検討していた時期もあったのですが、最終的には自分たちの思い描く事業を最速で進めるには起業するのがベストだという判断に至って独立した経緯があります。

その際に「オープンなプラットフォームをつくりたい、自分たちでやることにしたので、出資して欲しい」と提案し、数ヶ月後に出資を引き受けていただきました。

創業当初は経理業務から特許などの知財対策まで、自分たちでやるべきことが膨大にありましたが、ソネットの経理・経営企画・法務の方たちのサポートを受けながら、経営のスタートを切ることができました。

それ以降も提携した各業界のトップ企業と一緒に営業活動を進めてきました。

スタートアップ自らドアノックしていくのと、大企業と組んで売り込みをかけるのとでは浸透するスピードは全く異なります。

日本の古き持ちつ持たれつの関係で大企業と協力しながらPMF※を目指してきた結果、ようやく海外に進出できる段階まで来たという状況です。

※プロダクト・マーケット・フィットの略。自分たちの製品が、ターゲットとしている市場・業界に受け入れられている状態

セーフィー代表取締役社長CEO 佐渡島隆平氏

まずはプロダクトアウト※で製品を出すことで、対象とする市場のニーズを確認します。そこからはお客様企業と一緒になって、ニーズに即した製品を作り込む流れが一般的です。

一方でお客様のニーズに即した製品ができても、それがビジネスとしてマネタイズしないことには成立しませんので、提携するパートナー企業と一緒にビジネスモデルを考えます。

この両軸のPDCAを高速に回すことで業界のニーズに即した製品と、サステナブルなビジネスモデルを確立させています。

最初から全ての企業に売り込むことは非現実的なので業界のトップ企業とモノづくりを共同で行いトップピン戦略という形で、業界のセンターピンを必ず狙います。
例えば、鹿島建設さんなどとSafie GO（セーフィー ゴー）、NTTグループとSafie Pocket（セーフィー ポケット）、SHIBUYA109やベルクさんとSafie One など、業界でイノベーティブであったりトップ企業のニーズを捉えたプロダクト開発を行います。

創業から数年は自分たちが盛り込みたい新しい技術を実装して、プロダクトアウトで製品を出すことを重視していましたが、ここ数年は各産業の課題やお客様からのフィードバックに基づき、アジャイルで改良を進めながら製品化を進める形にシフトしています。

大手ファストファッションブランドとの事例を紹介すると、店舗に防犯カメラを導入する際の工事にかかる手間やコストが課題となっていました。

そこでスタッフのオペレーション用に張り巡らされたWi-Fi網と天井の照明用電源を活用することで、店舗のどこに設置しても、すぐに稼働する仕組みを構築しました。

小売以外にも、建設や物流など各業界のお客様に根付いたPDCAを回すことでキャッシュフローも中長期的に安定し、地に足のついた成長曲線を描けるようになったと思います。

※プロダクトアウト：会社の方針や理念に基づき、作れるモノ・作りたいモノを開発して売ると考え方のこと

できたプロダクトは誰もが簡単に使えるUXにこだわり、ECやWebでスモールビジネスの方にも手軽に使っていただけるセールスを同時に展開し、トップ＆ロングテールを自社でおこないつつ、パートナー企業とともに、スケールさせていくビジネス設計をしています。

―これから海外に向けて事業を拡大するフェーズとのことですが、日本市場と諸外国の市場との間には、どのような違いがあるのでしょうか？

東南アジアではリープフロッグ※が起きていて、一足飛びのインフラ整備が進んでいます。

わかりやすい例を挙げると、国民の大半が初めて所有した携帯電話がスマートフォンで、YouTubeやTikTokを楽しむ世代が500円から1,000円程度の通信費で動画コンテンツを視聴しています。

それに対して日本はパケット通信費が1バイト単位で価格設定されてきた歴史から、価格体系が積み上がってきた経緯があるので、スマートフォンが登場した当初は通信費も現在ほど安価にはなりませんでした。

私たちも創業当初はカメラ用のファームウェア開発からスタートし、メーカーと対応カメラを開発して流通させ、その上でアプリケーションやサービスを作っていくという流れで市場を開拓してきました。

しかし、東南アジアではそういった段階を踏む事なく、最初からソリューションを提供できる点に可能性を感じています。

日本の少子高齢化問題とは全く違った課題が海外にはありますので、今後は開発やセールスも広い視野を持って取り組んでいく必要があると思います。

リープフロッグ：一足飛びのインフラ整備が技術革新でおきること

―そうなると、今後は海外にも開発拠点を設ける可能性もあるのでしょうか？

開発拠点を国内に限定せず、多国籍で進めていく必要性は感じていますが、国によって得意な領域が異なりますので、地域ごとの得意分野を上手くマネージメントする必要はあると思います。

例えば、日本は国内にカメラ関連の大手企業が集まっているので、ハードウェアや画像処理エンジンの開発に携わるエンジニアのレベルはグローバルでトップレベルだと思います。

一方で動画配信のWebサービスはインフラも含めて、日本は弱いので海外にアドバンテージがあります。アジア圏で見ると、大規模インフラの運用経験のあるエンジニアはほとんどいませんが、アプリ開発のPDCAを高速で回せるエンジニアは充実しているといった特徴があります。

こういった地域間の強みを活かしながら、国内外に向けてより良いサービスを提供できる組織づくり を意識する段階にきていると思います。

―貴社では現在、さまざまなポジションで中途採用を進めていますが、海外進出を視野に入れている中、どのような人材を求めているのでしょうか。

まずは、私たちが事業展開を進める市場や業界で経験をしっかりと積んだ方に来てほしいと考えています。

業界の上位にいる企業に所属しながらも、DXが進まないというジレンマを抱えている方にゲームチェンジャーとして活躍していただき、1000億円規模の売上を目指したいと考えています。

エンジニアや企画職は経験者中心の採用ですが、カスタマーサクセスは業界未経験者の方も多数活躍しています。彼らに共通しているのは、お客様と真摯に向き合い、課題解決思考で手数を打つ行動力があることです。

IoTビジネスは白地図に書き込んでいくような、誰も経験したことのない仕事に携わる場面が多くあります。前例がない状況でも手数を打ち、経験を積み、血肉に変えていける人であれば、ぜひ応募してほしいですね。

―スタートアップへの転職に対して、子育てとの両立を不安視する方もいますが、社員の方はどのようにワークライフバランスを図っているのでしょうか。