採用企業インタビュー
サステナビリティ、デジタル、経営戦略、そして金融…高い専門性が融合してコンサルティングの新フェーズへ
みずほリサーチ&テクノロジーズ株式会社
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- コンサルティング本部 フェロー
- 廣崎 淳 氏
2021年4月、みずほフィナンシャルグループの一員であるみずほ情報総研、みずほ総合研究所が統合してみずほリサーチ&テクノロジーズが設立されました。両社のリサーチ、コンサルティング、ITデジタルの強みを結集した総合的なサービスを提供しています。約1年を経た今の状況、必要とする人材、そして未来への展望などについて、中枢であるコンサルティング本部フェローの廣崎氏にお伺いしました。
まずは、廣崎さんのこれまでの歩みと現在のミッションを教えてください。
- コンサルティング本部 フェロー
- 廣崎 淳 氏
私はみずほ情報総研に入社以来、環境分野のコンサルタントとしてキャリアを重ねてきました。環境分野のマネジメント職についた後は、同じコンサルティング本部のコンピューターサイエンス分野のマネジメント、そしてコンサルティグ本部全体の企画管理、全社の事業戦略、新規事業開発を経て、2021年4月までは役員としてコンサルティング本部の経営に携わっていました。みずほリサーチ&テクノロジーズでは、コンサルティング本部の新しいミッションの遂行と、みずほグループ全体のミッションを実現するために動いています。私は会社全体の事業にも数年間関わっていたので、現在はフェローという形で、全体を見ながら専門性の高いコンサルタントたちがうまく動けるようにしたり、若手を育てたりと、割と自由にやらせていただいています。
現場から全社的な業務まで経験を積まれた廣崎さんですが、みずほ情報総研とみずほ総合研究所が統合されたねらいをどうご覧になっていますか。
統合前にも我々には様々なコンサルディング領域があり、それぞれの領域で専門性を磨きながら業務を広げてきました。しかし、世の中が変わってきて、お客様の課題も複雑、多様に、さらに解決策の実現まで対応が求められるようになり、個別の専門性だけでは応えきれない部分も出て来ました。そこで複数の領域のコンサルタントが一体となってしてお客様に新しい価値を提供していくというのが合併の目的です。旧みずほ情報総研には、環境、エネルギー、社会保障、デジタル、研究開発などの領域、旧みずほ総研には、経営戦略、人事、組織、年金、PPP/PFIなど官民共存の領域がありますので、それぞれの強みを合わせてお客様の新しいニーズにお応えしていく。これが１つの目的です。
もう1つ大きな目的があります。金融グループであるみずほグループ全体でも、金融機能に加えて非金融領域にまでスコープを広げてお客様に価値提供していこうと考えています。当社はその非金融領域の中核会社に位置付けられており、コンサルタントには、様々なコンサル領域に加えてグループの金融機能も合わせて、お客様の次の展開を実現する新しい価値を提供する動きをリードすることが求められています。
コンサルティング本部の強みはどんなところでしょう。コンペで総合ファンドやコンサルタントファームと戦うこともあると思いますが、御社のバリューや優位性をどこで発揮していますか？
やはり旧社から長い歴史の中で培われた各領域の専門性の深さやネットワークの広がりと、それらの多領域の専門性の融合や銀行との連携から生まれるサービスの広さが強みです。
専門性については、例えば、環境分野では地球環境問題が大きく意識された1992年リオでの地球サミットの前から取り組んでいて、1997年のCOP3（京都会議）にはすでに政府のコンサルタントとして担当者が入っていました。企業でも関心が高まっているTCFDのベースにあるLCAにおいても、国としての研究開発段階から一緒に試行錯誤して作ってきたという長い歴史があり、環境問題で海外のルールメイクしている人たちとのネットワークも培ってきました。
デジタルの分野でも、当社はコンピューターが日本の企業に入りだした頃から携わっています。我々の特徴としては、社会やビジネスでのデジタル活用に関するコンサルティングを中心にしているメンバーと、先端の技術開発をしているメンバーがいます。技術開発分野では富岳を使って2020年スパコンのノーベル賞と言われるゴードン・ベル賞の最終ノミネートされた人、量子コンピューターのアルゴリズムを開発、発表した論文にアメリカの先端の研究者から「先にやられた」と評価をいただくような人、AI領域でも複数の学会賞を受賞するメンバーもいます。世界の最先端の技術動向や、テクノロジーの限界や可能性をきちんと理解できるようにしています。
このような各領域で培ってきた高い専門性を持っているメンバーたちが、他の分野の専門家と連携してお客様の課題に応えることができるようになってきています。
連携によるサービスの広がりについては、例えば、お客様にとって気候変動対応は主要な経営課題になっていますが、旧みずほ情報総研の環境分野のコンサルタントと、旧みずほ総研の経営戦略のコンサルタントが一緒に対応することによって、気候変動がビジネスに及ぼす影響の把握から、サステナブル経営の中期経営計画策定、具体的な事業計画から実行という一連の課題に対応できるようになり、さらに事業実行のためのファイナンスアドバイザリーも一体で提供できるようになっています。エネルギー転換の話になればエネルギー分野のコンサルタントが協業します。各領域が一緒にする仕事ことでサービスの幅が広がっています。
また、今はサステナブルファイナンスが大きなトレンド。気候変動を中心としたサステナブル領域は当社で、ファイナンスをグループの銀行でという件がたくさん出てきています。
さらに銀行のネットワークで常にお客様の課題をお伺いしてきているので、そういう課題に対して色々な領域のコンサルなどを組み合わせてサービスが提供できるのが強みです。
御社グループでワンストップ対応できるのが最たる強みだと思います。銀行連携の案件を進めるにあたり、銀行の方とコンサルタントが同席して商談するのがメインになるのでしょうか。
一概にはいえませんが、銀行から話が来る場合、お客様から情報共有のご同意があれば、最初から同席することもあります。直接当社にお客様からお話がある場合、金融機能との連携が有効であると考えられるときにはご提案をします。銀行との情報共有はちょっと待ってほしいというお客様もいらっしゃいますので、もちろんそういう場合は銀行と連携することはありません。
コンサルティング本部の仕事のスタンスとして、新規を取りに行くセールス型とデリバリー型の比率を教えてください。求職者の中にはトップダウンで降ってくるアサインメントが主であると思われている方もいます。御社ではいかがでしょう。
リピートのお客様も含めてオファーが来る案件が多いですが、新規を取りに行くことも積極的行っています。現在メインとなっているテーマはもちろんですが、次にどんなテーマが来るか各コンサルタントが考えていて、次のテーマに他社より先に入っていくべく営業をかけています。色々なところで「次はこういうテーマをやりましょう」とお話をしています。
その一環として、新しいテーマの発掘に予算をつけています。特に若手が多く使っていますが、自分たちがお客様と接している中で3年後、ひょっとしたら10年後かもしれないけれど、次の課題、世の中で大事になるテーマを感じ取った時に「こういうテーマで調べたい」とか「こういうテーマでネットワークを作りたい」と申し出て活動ができるように予算をつけて支援する制度があります。そういう案件が若手を中心に毎年40〜50本走っています。それが次代の柱になる業務に育ってきています。
一例として、色々なところで議論されるようになった「カーボンプライシング」。約10年前に、若手社員2人から、「これからは税制のグリー化やカーボンプライシングを調べておかないといけない」といった提案がありました。「日本では取り組んでいる人が少ないので、海外で議論をリードしている人たちを回ってきます」と、直接メールしたり大使館に繋いでいただいたりと準備をして、1人はアメリカ側から1人はヨーロッパ側から進めて、途中で情報交換して、また逆回りで主要な専門家と議論してきました。次の年には国際学会で発表し、内容が認められて論文が学会誌に掲載されるなど専門家とのネットワークを強化していました。
すると、間もなく環境省などから「カーボンプライシングの動きって知っていますか？」という話があり、「それなら我々に聞いてください」とビジネスを広げて、今や多くの企業からお問い合わせをいただいています。我々は、そういう次代への仕掛けにも力をかなり入れています。
未来への種まきも順調ですね。今後を見据えて、御社として注力したいところとを教えてください。
今後注力する分野は、企業や国の計画にも多くみられる気候変動を中心とするサステナビリティ分野と、デジタル分野。いままでのお話でも出ましたが、私たちの強みもあるし世の中でインパクトが大きいテーマである２つを柱にしています。
注力されているDX、テクノロジー領域の展望 ビジネスの取り組みも教えてください。
先ほどもお話しましたが、DX、テクノロジー分野のコンサルタントとしては、デジタルテクノロジーの最先端の技術開発をしている部隊があり100人超のコンサルタントが技術開発に取り組んでいます。また、デジタルテクノロジーによる社会やビジネスの変革という分野のコンサルタントや経営戦略分野を専門とするコンサルタントがいます。経営戦略分野でのデジタル検討は必須となっていますので、この3つの領域のコンサルタントが、最先端のテクノロジーの動向や可能性、限界を深く理解した上でお客様の経営戦略を描き、当社のIT開発本部等の機能とも連携して、具体的な事業変革を実装するところまで対応していけるように進めています。今は様々なモデルケース的に取り組んでいますが、実績が多いのはMaaS（マース）など交通系やサプライチェーン関連、ヘルスケア関連などです。
見えてきた未来への課題も教えてください。
始めたばかりなので、まだ様々な専門領域の知見と戦略領域がうまく繋がっていない部分があります。例えば技術領域のコンサルタントが製造業でデジタルツインといわれる新しいものづくりを進めようとしていますが、そこに経営戦略のコンサルタントが一緒になることで、お客様企業のデジタル化を次の経営戦略へと展開できると考えていて、その繋がりを進めているところです。経営戦略、金融機能など全体を絡めた時にどんな全体像を描いてお客様に提供できるか、それをどう進めていくかが課題となっています。それぞれの専門性を組み合わせたソリューションをデザインしていくことに力を入れたいです。専門機能をさらに活かせるように改革を進めたいですね。
２つの総研側が一緒になってさらに御社の魅力が増した１年だと思いますが、専門性の高い方々が他とタッグを組んだ場合うまく行く場合と組みづらい場合もあるのでは？今後何か対策を考えていらっしゃいますか。
当面、各コンサル領域の知見の重なりが発揮しやすいテーマを見つけることが大事だと考えています。例えば、カーボンニュートラル実現のために水素が大きなテーマになっていますが、現在、技術開発分野のコンサルタントは、自動車、電池メーカーなど様々な企業の技術者のネットワークで、水素関連技術をオールジャパンで普及させる活動に取り組んでいます。また、政策分野のコンサルタントは水素を普及させるロードマップを描いています。経営戦略分野のコンサルタントが加わり、政策、技術、経営戦略のコンサルタントが連携することで、日本全体の仕組みを作りながら、オールジャパンでの技術戦略を進め、その中で企業戦略をお客様と一緒に考える…というように皆が一緒に動けるようなテーマを見つけるのが大事です。
この一年でコンサルタントは「皆で一緒に何かができる」というムードに大分変わってきているので、うまく動けるテーマを見つけるのが仕事だと思います。
テーマを探すにあたりお客様に巻き込まれながら巻き込みながら進めることを意識されていますか。
そうですね。例えば自分たちの技術を普及させることで戦ってきた企業が、それだけではグローバル競争で勝てないと様々な異業種の企業や国と連携するという動きが活発になっています。我々は多くの領域を通じて国や企業と太いパイプや経験がありますので、お客様と一緒になって新しい形を進めていきたいと思います。
全体の戦略を描き実行フェーズにもっていくのは、多くのファームで掲げてはいるものの難しいこともあります。御社ならではの取り組みをお伺いできますか。
各領域のコンサルタントや銀行の金融サービスが一緒に動くしくみは簡単ではないが、各領域のコンサルタントは一つの会社になったので、連携や経験のために兼務や異動するということができます。銀行も同じ人事プラットフォームの中で動いているので、兼務でも転籍でも比較的自由にできます。「兼務で週に何日だけ向こうの仕事をしてきます」ということも可能です。そうしながらお互いの理解を深めつつ、一緒に動けるような流れを進めています。また、みずほフィナンシャルグループの中に銀行の金融機能とコンサルティングの専門性をつなぐ組織もできていて、当社においても全体像を描き関係者間を調整する機能強化を進めているところです。
他部門を兼務したり転籍したり、ファイナンシャルグループ全体で連携する機能があるのはフレキシブルですね。そんな御社の組織風土もお聞きできますか？
１つは、お客様と新しい次の展開を作るために一緒に悩み考え抜く、という姿勢です。これは昔から当社の風土であって、課題に対してスマートに調査して分析して提言を差し上げるのではなく、調査、分析もしながら一緒に新しい解決策を考える。お客様からも「本当に新しいことに取り組むために、一緒に悩んで泥臭くやってくれるのが御社だよね」と言われたことがあります。当時は、泥臭い仕事は効率が良くないのではと議論をしたこともありました。でも今は、お客様もすぐに正解を見つけるのが難しい時代。一緒に物事を考えて「それでいいのか？」と問いかけながら作り上げていくには、当社みたいな風土はいいのかなと思っています。
もう１点はチームで動くということ。学生と話す時に「うちはどう見えていますか？」と聞くと「人を育てるにしても業務にしてもチームで動いていますよね」と言われることが多いです。以前は個人で仕事を取ってくるやり方も多かったのです。しかし、調査、分析、提言から施策や事業の実証、実装と業務領域を広げて規模が大きなプロジェクトに対応してきた中で、個人の力に加えて組織としての力が重要になり、プロジェクトを進めるのも人を育てるのもチームで行うのが染み付いています。それがうちの特徴を作ってきたと思います。
御社組織のなかで、こういうマインドや動きができる方が活躍しているというタイプはありますか。
さまざまな方が活躍できると思っています。自分の専門領域を突き詰めて領域の第一人者といわれる人も必要ですし、私たちが今目指している方向性からいうと、違う領域と何ができるかと常に考える人も必要です。色々な領域を巻き込むことでお客様にどういう価値を提供できるのかデザインできる人や、あまり目立たないかもしれないが、その描いたデザインを実現するためにチームがうまく機能するよう目をくばって「お客さまのためにより良い価値を提供する」と最後までこだわれる人も活躍できるでしょう。色々なタイプの人がいると思いますが、自分の特徴をよく知って突き詰めて、周りの人間に自分の価値を提供することさえ考えられれば活躍できると思います。
色々なバックグラウンドの人が入社されていると思いますが、キャリアパスやキャリアの展望についてどんな道がありますか。
当社の方針は基本的に「自分のキャリアは自分で描く」です。そのために、人事部にキャリアアドバイザーもいますが、ラインの管理職と何でも話せる1on1の面談を月に1度以上は実施することになっていて、他にも4半期に1回、年に1回など少し長いスパンでのキャリアについて上司と面談するなど色々な働きかけがあります。また、1つのプロジェクトが終わるとプロジェクトリーダーが参加者の貢献を確認する機会もあり、周りの色々な人間がその人とキャリアを考え、業務のアサインができるような仕組みになっています。
基本は自分でキャリアを選ぶのですが、選びやすい環境だとは思います。先ほどお話したようにコンサルティング本部の中でも部署を異動することもあります。軸足を自分のところに置いて知識を吸収しにいく人もいるし、行ったらそちらが面白くて行ったままの人もいます。グループ全体での移動や転籍の場合、グループ内の公募があり、銀行から環境問題がやりたいといって移って来る人もいます。逆に連携や兼務のためだけでなく金融に軸を置いてやりたいという人もいます。グループ全体で幅広いキャリアが描けます。
評価の基準として定性、定量など色々あると思いますが、コンサルティング本部ではどういう評価軸のバランスでしょうか。
組織の収益など定量的な目標と「戦略に沿ってこういうことを活動する」という定性的な目標があります。比率としては、定量より定性のほうが大きな評価になっています。組織の定量目標を実現するための個人としての基本的なレベル感はあります。昔は、組織より個のコンサルタントの活動が主体という雰囲気があり個人の数値に重きを置く時期がありましたが、先ほどもお話ししたように今はチーム全員で組織目標を実現するという運営している組織が多いです。定性評価については、先ほどお話しした上長と打ち合わせで「今年はこういう風にやっていきます」と個人の目標を設定して、評価していきます。
チームで機能していくのが評価に反映されるのが特徴的ですね。定性面の比重が多いとなると、御社の中で例えばこういうコンピテンシー、貢献、行動ができる人は評価がつくという基準はありますか。
今は発足一年目なので、意識的に定性評価のポイントを連携推進に置いています。他の部や銀行、信託、証券などとの連携した案件をつくるような動きをすることです。とはいえコンサルタントのベースは専門性なので、専門性認定制度というのがあり、自分の領域の専門性で突き抜ける人も高く処遇できるような制度になっています。例えば領域トップクラスで市場価値が高ければ、処遇も部長並みにという感じです。若手で専門性が高いレベルに認定されるような人は資格以上の給与になるような補填もしています。一方、全体をまとめて組織としての価値を出すマネジメント的な活動でも評価できるように、どちらも遜色ないように、例えばどちらの道をいこうとも市場価値に応じた処遇をするという仕組みです。
その人のキャリアの指向性に応じて処遇にも反映できる体制ですね。新会社のビジネス拡大にあたりマネジメントへの期待値も大きいと思いますが、課長職以上の方に対して期待することを教えてください。
色々な分野があり、金融機能と一緒になって価値が生み出しやすい領域もある一方、例えば福祉や介護、貧困などの社会課題についての領域では金融機能と結びつくのが難しいですが、大変に重要な課題であり大事な領域です。こういった領域での連携推進は大変ですが、それぞれに目標を立ててチャレンジしています。SDGs実現を目指して、企業においてもこういった分野への一層の対応が求められるようになると思います。すでに人権に関してはクローズアップされていますし、すぐに金融と結びつかなくても大きなインパクトを持つ社会課題についてはモティベーション高く対応できるようにマネジメントして欲しいと思っています。
時には、銀行の意向とコンサルタントとしての意向に違いがあるときもありますが、マネジメント職を中心に、お客様にとっての価値という点をずらさずに話をして進めていく。コンサル機能と金融機能の連携がお客様にとってより良い価値を生み出すために、人を育てながらやっていって欲しいと期待しています。
今後の展開にあたり、人材の増強についてどうお考えですか。
コンサルティング本部全体で、今コンサルタントが500人強おりますが、サステナビリティやデジタル分野を中心に、お客様にお応えしきれないほどの状況なので、その２大テーマの領域と戦略領域はできるだけ増やして組織を強くしていきたいと考えています。
ありがとうございます。いま応募を検討している人にメッセージをお願いします。
私たちはお客様と一緒に次の新しい時代を作っていきます。コンサルタントの専門性を組み合わせ、政策から企業戦略、事業計画から実現まで、必要な金融機能も併せてワンストップで価値をつくることでは負けない企業になりたいと思っています。当社には色々な専門性を持つ人がいて、そういう人を結び付け、一緒に動くことで、お客様の明日を作っていく仕事を本当にやりたい方を求めています。専門家も、デザインする人も、それを動かして泥臭くお客様に価値を提供する人も私たちには必要です。
お客様の将来を全力で作りたいという想いのある方、ぜひ一緒に仕事をしましょう。お待ちしております。
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