地域の中堅中小企業に特化した現場主義で、事業再生・経営改善
顧客ファーストを貫くアドバイザリーファーム

2008 年設立してすぐにリーマンショック。厳しい時期だったのでは？

牛越氏：2008年下半期にリーマンショック、そして2011年には東日本大震災という、中堅中小企業のお客様には厳しい経営環境でしたので、必然的に事業再生のニーズが高まり、事業再生サービスが当社の大きな柱になりました。
しかし、上場企業はこの10年で大きく時価総額を伸ばしていますが、中堅中小企業は未だに過半数が赤字と言われており、厳しい状況は変わっていません。さらに新型コロナウイルスが経済に与えるダメージは計り知れません。このような局面で思考停止にならずに、足元の具体的な対策と将来不安の払拭をご支援しています。

ロングブラックパートナーズ
株式会社
LBP グループ統括パートナー

牛越　直 氏

御社のような存在が必要とされている時代、注力している事業について教えてください。

牛越氏：まずは主力のアドバイザリー事業を軸とすることに変わりはありません。加えて、地域の中堅中小企業に特化してハンズオン型のファンド事業を今後も展開しています。
また、中小企業の事業承継についても注力していきます。事業承継というと株価対策やM&Aが語られがちですが、税金面で苦労したり、会社を売却する話が持ち込まれるような優良企業はごく少数で、現実には事業承継したくてもできない会社が多数です。我々は、優良企業だけを相手にしたM&A・事業承継サービスではなく、財務課題に直面している企業の事業承継を支えていきたいと考えています。
さらに、昨年末からは財務的にそこまで傷んでいない企業に対する成長支援サービスを開始しています。クライアントの経営課題を特定し、集中的に課題解決に取り組む伴走型のサービスで、好評を得ています。

大手企業が取りこぼしがちな、地域の中堅中小企業に特化した充実のサービスラインが強みですね。御社ならではの特徴はありますか。

牛越氏：1つは常駐型サービスを主体にしていること。お客様の所に常駐して課題解決に深く関わっています。2つめはクライアント自身の業績改善や事業再生などの具体的な成果を目的としたアドバイザリーだということ。アドバイスやコンサルティングにとどまらず、クライアントがより良い方向に変化することにこだわっています。

赤坂氏：例えば同業他社では、監査法人や会計事務所が母体になってコンサルに展開しているファームが多いですが、我々は独立系として、かつ、アドバイザリー業務からスタートしており、あくまでサービス業という考えを徹頭徹尾もっています。「資格やブランドで飯を食ってないぞ」という心意気です。いわゆる雑草系といいますか（笑）…資格の有無は問題ではなく、さまざまなバッググラウンドをもったメンバーで構成されるチームでプロジェクトに当たっています。

ロングブラックパートナーズ
株式会社
事業再生アドバイザリー
統括パートナー

赤坂　圭士郎 氏

具体的にはどんな仕事のスタイルをとっていますか。

赤坂氏：例えばアドバイサリーに関しては、1人が複数件を掛け持ちすることは極力避け、一つのプロジェクトの現場に常駐してサービスを提供するスタイルを設立以来貫いています。だいたい3人でチームを組み、クライアントのデューデリジェンスから計画策定のお手伝いまで一貫して集中的に取り組みます。これが基本のスタイル。このスタイルはプロジェクトにかなりのリソースを費やしますが、その分クライアントの期待に応えられる確率も高まり、成果も上げています。その結果、お客様や、我々をクライアントに紹介してくださる金融機関からも一定の評価をいただき、次のプロジェクトに繋がっています。
クライアントは地方にある会社が多く、かつ現場常駐スタイルを取っているので、出張がベースとなります。文字通り朝から晩までチームメンバーと寝食を共にする感じになります。そこでチームワーク、情報共有はもちろん、仕事を離れた息抜きの時間も上手に確保する。プロマネはそのあたりに配慮しながらプロジェクトの遂行をする。大まかにはそんなスタイルですね。また、当社のもう1つの特徴は、業務が縦割りではないこと。1人の仕事範囲を決めていないので、会計士だから財務領域しか見ないということはなく、ビジネスの分析にも当然関与します。プロジェクトによってもスタッフが求められるカバー範囲は変わります。

牛越氏：サービスラインの垣根を超えた経験が積めるので、各スタッフの経験値が高まり、成長のスピードに繋がる。その結果強いアドバイザリーチーム作りになっていると思います。各地域を率いるプロジェクトマネージャーの層の厚さが生まれている。地域ごとに顔になっているプロマネがいるんです。この業界では大きな強みですね。例えば他社だと「再生だったら誰々さん」のようなスター選手がいて、案件受注されることもあろうかと思いますが、我々の会社にはそのような人材が地域ごとにいます。

赤坂氏：我々パートナーが直接紹介をいただく案件もありますが、各地でプロマネ（マネージャーやシニアスタッフ）が地域の金融機関などから信頼を得て、そのプロマネを指名して案件を紹介いただく場合も多い。別の地域には別のマネージャーのファンがいて、でも各プロマネはどこの地域にいっても一定以上のパフォーマンスが出せます。この層の厚さは10年以上かけて積み上げてきた強みです。

プロマネがそれぞれに特徴を出しつつ、アドバイザリーファーム全体としてお客様の心を掴む組織になっているのですね。御社の組織構成を教えてください。

赤坂氏：LBPの部門はアドバイザリー、M&A、ファンドに分かれています。監査と税務は別会社ですが良好に連携しています。経営はパートナー制、共同経営体制です。各パートの経営者がお互いまったく同じ立場で経営しています。部門はありますがお互いの垣根がとても低く、連携が取れていると思います。この連携を維持するための取り組みとして、会社内の情報共有は社内システムでしっかりカバーしています。例えば、銀行から事業承継に関する質問があり、内容を社内システムにのせると、今度は関係する税務のスタッフが見てパッと答えることが出来ます。
また、3ヶ月に1度は全社研修があり、その後には懇親会もあります。年末には親睦を深める社員旅行を設立以来続けています。

会社のシステムと研修制度の充実。そして積極的なコミュニケーション。なかなか真似できないですね。秘訣はどこでしょう。

牛越氏：設立して12年ですが、実は組織拡大の中で大きな転機がありました。最初の6～7年間はメンバーも20人ほどで、一匹オオカミのように個の力が強かった。パートナーである我々自身もプレイヤー。監督のいないスポーツチームのような感じです。
メンバーが30名ほどになった2015年頃に、年末社員旅行で突然、スタッフからパートナーに対して「LBP 調査報告書（スタッフアンケート）」のプレゼンを受けました。当時は若手が増えて、女性もフロントにアサインされるなどメンバーに変化があった時期。プレゼンには、スタッフたちの率直な想いや提案がまとめられており、スタッフと経営層の距離が離れてきているという警告を鳴らしてくれた。この出来事が、個の力に頼ってきた組織から、チームを組んでお互いをフォローし、多様性を認め合う組織になるきっかけになりました。 ベテランと若手が組んで案件をこなすように改革し、働き方や職場の雰囲気もずいぶん様変わりしました。今でも年末には従業員のアンケートとプレゼンがあり、そこで提言された内容を次の年の事業方針に必ず反映させています。

スタッフ自らが改革を提案するというのは、やはり社内の垣根が低い風土からなのでしょうか。御社は普段、どのような社風なのでしょうか。

牛越氏：普段はチームがプロジェクト単位で全国に散らばっているので、日々思っていることを語り合う社内の飲みニケーションが多いですね。週末には社内レクリエーションがあります。マラソンやサバゲー、野球観戦、ロードバイクなど会食以外のコミュニティーも活発です。そこにはマネジメント層も参加し、ファミリー的な雰囲気があると思います。もちろん希望者の自発的な参加が前提です。

赤坂氏：コミュニケーションの場をつくろうと我々も意識しているし、今のところワークしていると思っています。業務と同じでオフサイトも縦割りではありません。ただ、今のやり方がベストなのかは常に考え続けていきます。

若手層も増えているということですが、年齢層をお伺いできますか。

赤坂氏：平均年齢は、経営陣・管理部門を除いて35歳です。入社時年齢は直近3年平均で32歳。アドバイザリー部門は、現在32名います。マネージャーへの昇格年数は平均3～4年、30歳でマネージャーになるケースもあります。経営陣パートナーも平均が45歳で比較的若いと思います。ちなみに私は41歳、牛越は43歳です。

若手と経営陣の年齢が近く、また若手クラスのマネジメントへの登用も進んでいるのですね。スタッフの評価や、キャリアパスについて教えてください。

牛越氏：最大のキャリアモデルは赤坂です。スタッフとして入社して10年間で私たちファウンダーパートナーと対等の関係です。スタッフからの中途入社でも、経営者になれるチャンスがあります。

赤坂氏：年功序列ではないのは確かです（笑）。スキップ昇格もあるので、必ずしも入社年次が早いから昇格するわけではありません。まだ60人弱の組織なので、お客様の評価やリピートなど、いろいろな形で各人のパフォーマンスが見えやすいこともあり、実力に応じた評価ができているのではないかと思います。
また、キャリアパスには複数の道があります。例えばアドバイザリーから入って、拡大しつつあるファンド事業にチャレンジしたり、M&A案件を経験したりということができます。いろいろなサービスラインの業務を経験し、そこで自分の適性が見いだせるなら、その道のプロを目指してみる、ということが可能です。会計士のスタッフなら、例えば一定期間アドバイザリーを経験した後に、監査法人や会計コンサルタントなどの専門性を重視する業務分野に転じるなどもあります。我々のグループはファイナンスに関するサービスラインはひととおり揃っており、サービスライン間の異動は大手会計事務所よりはるかに容易だと思います。
また別のキャリアパスとしては、当社を将来独立するまでの修業期間と考え、一定年数を経験した後に自分でビジネスを立ち上げる道。そのようにして実際に独立したスタッフも複数います。それらの独立組には、今もパートナーシップを組んでプロジェクトを手伝ってもらうOB もいます。

牛越氏：いわゆる大企業向けコンサルの論理とは異なる、中堅中小企業に対する財務・事業・経営・組織全般のスキルや再生専門スキル、M&A、ファンド運営等の経験を習得できます。
また、ファンド事業を通じて、企業経営に携われる機会があるアドバイザリーファームは珍しいと思います。そこも魅力です。企業経営に最適解はなく、それがやりがいになるでしょう。

部分的な仕事ではなく、経営に関われる可能性があるのもモチベーションに繋がりますね。では求めている人物像を教えてください。

牛越氏：「鶏口牛後」型の人。チームプレイを大事に、情熱をもって地域中堅中小企業の経営改善に取り組める人です。

赤坂氏：私自身、30歳の頃に「鶏口牛後」の想いでLBP に転職しました。当時、大手電機メーカーの経理部に所属していましたが、大組織の管理部門にいると、どうしても社内の先輩・同僚が仕事上のお客様になってしまいます。ただ、「これからの30代、大企業ではなく、できれば自分で自分の方向性を決められる可能性がある小さな組織でプロフェッショナルとしての経験を積みたい」と決意して、転職をしました。
大手メーカーや会計事務所は、多少の逆風でも経営が傾くことはないでしょうし、ブランドもステータスも確立されています。そういった組織の一員であるからこそできるスケールの大きな仕事もあると思います。一方、LBP は大手企業に比べるとまだまだ無名のチャレンジャーとして、競合の多いコンサルティング市場でビジネスを展開しています。ブランドに頼らず、自分自身の付加価値で仕事をしたい、世の中の役に立ちたい、という想いのある人に向いていると思います。

最後にメッセージをお願いします

牛越氏：最後はハートですよね。お客様はもちろん、チームの上司、部下に対して愛情が注げる人と我々は一緒に働きたいと思います。それがあれば他の足りないところは補って楽しく働いていける会社。そうありたいと思います。LBPでの業務経験を活かして全国のCEO・CFO として活躍する人材を輩出していきたいと考えています。この想いに共鳴いただける方の応募をお待ちしています。

赤坂氏：事業再生アドバイザリーとしても、まだまだ手つかずの領域が残っています。繰り返しになりますが、ブランドや肩書に頼らず、自分自身の付加価値で勝負してみたいと思う方に、ぜひ応募いただければと思います。