─則武様はSEからコンサルタントへ転身していらっしゃいます。同様のキャリアパスをたどる方は多いですが、則武様はどのような理由からだったのでしょうか。

実は私は、最初の就職の時もSEとITコンサルタントで迷っていました。ただ、理系で工学部出身ということもあり、コンピューターやシステムが動く仕組みを一度しっかりと学びたいと思い、将来的なITコンサルタントへの転職を見据えつつ、最初はSEという職を選びました。

SEとして勤めた3年半で、アプリケーションからミドルウェア、OS周り、ネットワークやインフラまで、SEとして経験しておくべき最低ラインを一通り経験し、手応えをつかむことができたため、予定通りITコンサルタントになるべく転職エージェントに登録しました。

ところが、エージェントの担当者に戦略系のファームも受けてみてはどうかと薦められたのです。ボストン コンサルティング グループ（以下、BCG）の面接に行ってみると、IT以外にも関わることができて、CIO以外のCxOとも関わることができると知りました。面接が終わる頃には「ITコンサルタントよりも面白いかもしれない」と思い、路線を変えました。

─その後、BCGを経て、ベイカレント・コンサルティング（以下、ベイカレント）へジョインされた背景を教えていただけますか。

私には、自分なりに「コンサルタントとして、こうありたい」と考えるプロジェクトの進め方があります。それは、提案した戦略を実行するフェーズになった時にきちんと現場に入り込んで、お客様と一緒にものを動かして、戦略を実現するまでやり切る、そういうスタイルです。

BCGを退職した時のタイトルはプリンシパルでしたが、その前の段階で、あるお客様のプロジェクトにてプロジェクトマネージャーを3年近く経験しました。その時は、まさに自分が思う通りのやり方で、トップレイヤーの方から現場の担当者の方までお会いして一緒にプロジェクトを進めた3年間でした。社員数2,500名くらいの企業でしたが、プロジェクト終了時には1,400枚くらい名刺が手元にあったほどです。

ただ、戦略系ファームは文字通り戦略策定フェーズに重きを置きますから、私のコンサルティングスタイルとは合わないとも感じていました。自ら立てた戦略・企画が形になるまで見届けたい気持ちが強かった私は、再び転職を考え始めました。

当時は、事業会社という選択肢も考えましたが、業種・職種がほぼ限定されてしまいますし、異動があっても望む部門へ異動できる機会はそう多くはありません。
それよりは、お客様自身ですら解けないような難題を次々と解決していく、しかも多様な業界やテーマの難題に次々に挑めるコンサルタントの方が自分に合っていると再認識し、コンサルタントとして転職することに決めました。

そうしていくつかのコンサルティングファームの面接を受けた中で、自分と同じくらい「現場の最前線でものを動かしていくこと」に対して熱量を持っていたのがベイカレントでした。会社のポリシーとして、「戦略策定だけでなく形にする」ところにもしっかり焦点を当てている点が私の考えと一致していましたし、IT領域に強く自分のSE経験が生かせそうな点もポイントでした。

また、当時はコンサルティングファームとしては比較的新しい会社でしたので、お客様の抱える難題だけでなく、社内にも挑める課題が多くありそうだという期待が私の知的好奇心を刺激したことも、ベイカレントを選んだ理由の一つです。

─転職希望者の方と話していて、ベイカレントはIT領域・DXに強いというイメージを持たれている印象を受けます。則武様がお考えになるDXの定義と、ここ最近で企業がDXを推進する上での変化があれば教えていただけますか。

DXは大きく二つの方向で捉えられていると思います。一つは既存事業、既存のビジネスモデルをそれほど大きく変えることなくデジタルを使って高収益化を目指す方向。もう一つは、既存ビジネスにデジタルを取り入れることで新規ビジネスを創出する方向です。

いずれの方向性の場合でも、DXの2文字のうちの”X”、トランスフォーメーション、すなわち”変わる”ことがポイントです。トランスフォーメーションしてこそ、「本当の」DXなのではないかと思うのです。

そして、今の日本のリーディングカンパニーの状況を見ると、ようやく「本当の」DXに取り組み始めた印象を受けます。もちろん今までもDXは推進されてはいましたが、既存事業を更にとがらせていく方向にしても、デジタルマーケティングで売上を拡大したり、一部業務を効率化したりというところに止まり、ビジネスモデルを大きく高度化、転換するものではありませんでした。

どちらかというとテクノロジー起点で、着手しやすい実証実験を数々立ち上げてみたものの、その先どうするかが判然としないというのが、少し前までのDXの状況だったと思います。

直近は、企業が本当に「変わる」ことにシフトし始めたと実感しています。このトランスフォーメーションこそが最も難しく、企業も立ち往生しているのが現状だと感じています。そういったご相談が最近多くなっています。

DXは、経営層レベルの戦略だけあっても実現しません。また、現場の社員たちだけで成し遂げられるものでもありません。会社の組織全体、あるいは屋台骨となっているような既存事業をトランスフォームしていくためには、あらゆる階層に働きかけながら、全社として大きなうねりを作っていく必要があります。そのようなコンサルティングのスタイルは、私個人としてもベイカレントとしても得意とするところであり、最も力を発揮できるタイミングが来ていると感じているところです。

ビジネスとITの両方を分かっていることが、ベイカレントに期待されているところだと思っています。デジタルはITの延長線上にあるものですが、DXには特有の注意すべき勘所があります。そのような知見やノウハウを蓄積できているコンサルタントは、これから更に重宝されるようになると思います。

─ビジネスとITの両方を理解しているとお話しいただきましたが、それが実現できている要因はどのようにお考えですか。

一つは、ワンプール制を敷いている事で、本来コンサルティングファームにあるはずの部門の垣根がなく、多様なプロジェクトにチャレンジできる環境があることだと思います。

それから、プロジェクトの受注の仕方が他のファームと比べて特徴的です。その特徴は、通常個別テーマに対するプロジェクトを単体で受注して支援するのですが、それを積み重ねていくうちに、いつの間にか部門全体を支援しているような状態にするのです。そうなることによって、DXと一口にいっても幅広いテーマがある中で、企画から実証実験、実装までの多様なフェーズを経験することができます。

加えて、部門全体を支援する状態になると、部門長の方が目指している全体の方向性も見えてきます。そうすると、ビジネスとITの両方が分かり、それをDXの文脈でブリッジできるコンサルタントの育成が促進されるわけです。

─貴社のワンプール制を魅力と捉える転職希望者がいる一方で、「専門性を築けるのか」という懸念をお持ちの方もいます。ワンプール制は、コンサルタントとしてキャリアを築く上でどのようなメリットがあるのでしょうか。

さまざまなご意見があることは承知していますが、私は本当にバリューのあるトップコンサルタントになるには、「ワンプール制以外ない」と思っています。

トップコンサルタントは、企業のCEOをはじめとするCxOの方々と対峙して、経営のコアな課題を解決していきます。CxOの方々は、特定のテーマのことだけを考えていたり、特定の領域の経験だけを持っていたりするでしょうかーー、私はそうではないと考えています。

そうなると、コンサルタントにも広範に渡る多様な経験がなければ、彼らとの会話すら成り立ちません。特に最近の大手企業は、創業事業に捉われず、さまざまな事業に事業領域を拡張しています。そうした企業の経営層の支援ができるようになるためには、業界やテーマの垣根がないワンプール制しかないというのが私の考えです。

一方でワンプール制の中でも専門性を追求する時期もあります。ある時期は一つの業界に深く浸かっていましたし、DXという一つのテーマを突き詰めていた時期もありました。それら経験の全てが掛け合わさった今、CxOに本当の意味で向き合えるコンサルタントになれたと自分では思っています。

ですから「ワンプール制だから専門性が身につかない」と捉えず、その時々の興味ややりたいこと、身につけるべきことを意識しながら、ジェネラルスキルと専門性の双方を主体的に育み、キャリアを組み立てられる土壌がワンプール制だと理解していただきたいですね。

─則武様が入社されて10年以上経ちますが、その間にベイカレントが「変わった」と思うのはどのような点ですか。

2011年に私が入社した当時は、目の前のお客様のお悩みに応えることに集中していました。ファーム出身者やSIer出身の実績ある即戦力人材を外部から採用し、プロジェクトにアサインすることで業績を伸ばしていました。

それが2017年辺りから、いろいろな意味で「投資する会社」に変わってきたと思います。

人材採用の面では、これまで採用してきた即戦力人材に加えて、20代のファーム未経験の方や30代のSIer出身者、新卒を数多く採用するようになりました。そして、その人たちに対しての中長期的な人材育成を強化する方向へシフトしてきました。
また、例えば「新しいサービスラインを切り拓きたい」という時に、以前は日々の活動の中で進めていたのですが、今は社内プロジェクトとしてしっかり体制をつくって取り組むようになりました。その意味でも、明確な意志を持って投資する流れは今、加速していると思います。

もう1つの観点として、多様な領域やフェーズに幅広く対応できるケイパビリティが揃ってきたと思います。以前は、「IT領域は強いが、事業成長やDXを支援するには組織の力がもの足りない」「実行フェーズは強いが、戦略策定フェーズは弱い」というふうに、欠けているものをどう補っていくかが論点でした。

それが今では、戦略策定から実装、その先の成果を上げるフェーズまで関与できるようになりましたし、さまざまな業種のお客様と深くお付き合いし、あらゆる部門やテーマに関与してお客様と一緒に会社を変えて行くことができるようになりました。足りないものを揃えることに奔走するのではなく、揃えたものをどう生かしてお客様に価値提供していくかという視点から議論できるようになったのは、大きな変化だと思います。

─今後ベイカレントをどのような組織にしていきたいか、則武様が描かれているビジョンを教えていただけますか。

私はコンサルティングというものは基礎的な仕事力を極限まで高めた先にある仕事だと思っています。ですから、「ベイカレントで経験を積むと、コンサルタントとして必要なスキルがものすごいスピードで身についていく」「ビジネスマンとして爆発的にパワーアップする」というように世の中から認知されるような組織になれるといいなと思っています。

そして将来的にはベイカレントが優秀なコンサルタントをどんどん輩出するような状態に──というと他の経営陣に怒られるかもしれませんが、私としてはそれぐらいの意気込みを持って育てていきたいと思っています。

─そのために、どのような人に入社して欲しいとお考えですか。

私たちが挑むのは、お客様の経営のコアとなる課題であり、経営者にも解けない難題です。その難題を解く上では、経営・ビジネスのことを理解しなければなりませんし、お客様の組織の中のいろいろな事業部門が何を考え、何に困っていて、何をすれば動くのかといったことも分からなければいけません。一方で、テクノロジー、ITのことも知らなければ実際の打ち手には落とし込むことができません。

すでにその知見と能力を兼ね備えている人、即戦力となるコンサルタント経験者はもちろん求めているのですが、その様な方々がマーケットに数多くいるわけではないことも私たちは認識しています。

ですから、業界未経験の方に入社後に育っていただく必要があり、だからこそベイカレントは成長できる土壌を用意しています。ITのバックグラウンドがある方をはじめとしてコンサル未経験の方々に、ビジネスの要諦を身につけていただくノウハウは潤沢にありますので、興味がある方には、ぜひ関心を持っていただけたらと思っています。

その大前提として、自分が成長することを渇望している人であって欲しいと思います。それから、変にこだわりを持っていない人。もっと有り体にいえば、何にでもチャレンジしてみようという姿勢の人。

それともう一つ、周囲にエネルギーを与えられる人であること。性格が明るい・暗いに関わらず、物事のネガティブな面は押さえつつも、ポジティブなことに目を向けて前を向けるーー。そういう人こそが本当の意味でのリーダー、導く人になれると思います。

これら資質が備わっていれば、成長もでき、リーダーにもなれます。ワンプール制のもとで、クライアント企業のCxOの方々の課題を真の意味で解決できるコンサルタントとして、自分の望むキャリアを築いていけると思います。

その様な環境にチャレンジされたい方、ぜひお待ちしております。